Résumé
Les organisations confondent souvent la compétence avec la maturité professionnelle. Ce whitepaper décrit le développement professionnel comme une suite d'acquisition de vocabulaire, de connaissances, de conscience éthique, de maturité émotionnelle, de patience et d'empathie.
De nombreuses interventions cherchent à développer des comportements d'un stade ultérieur alors que la base est encore insuffisante. Le modèle aide à identifier où le développement réellement se bloque.
Pourquoi l’ordre compte
De nombreuses interventions cherchent à développer des comportements d'un stade ultérieur alors que la base est encore insuffisante. Le modèle aide à identifier où le développement réellement se bloque.
Les six stades
Vocabulaire approprié
Le premier stade concerne la capacité à décrire ce qui se passe. Sans un langage commun, les observations restent vagues : quelqu'un est « difficile », une réunion « ne fonctionne pas », une équipe « n'arrive pas à s'en occuper ». Un vocabulaire approprié rend le comportement, le contexte et les attentes discutables sans moraliser directement.
Interventions appropriées :
- Utiliser des verbes et des concepts de manière explicite lors du onboarding, coaching et évaluation;
- Réformuler des cas d'expérience en langage d'évaluation plutôt que de jugement;
- Développer une liste concise de concepts pour les situations pratiques récurrentes.
Connaissances
Alors que le vocabulaire donne des mots, la connaissance fournit un contexte. À ce stade, on apprend à reconnaître des modèles, à distinguer causes et symptômes et à lier son expérience personnelle aux cadres professionnels. La connaissance évite que le développement ne dépende de points de vue individuels ou de préférences personnelles.
Interventions appropriées :
- Relier des blocs de connaissances ciblés à des dossiers réels, clients ou cas d'équipe;
- Utiliser la mentorat pour rendre transmissible les compétences implicites;
- Après une action, faire un court retour sur la réflexion : quel principe avons-nous vu en œuvre ici?
Conscience éthique
La connaissance professionnelle ne trouve sa direction que lorsque l'on voit que les choix ont des conséquences pour les autres. La conscience éthique signifie peser entre intérêts, rôles, dépendances et effets à long terme. Non seulement la question « fonctionne-t-il? », mais aussi « est-ce responsable? » devient centrale.
Interventions appropriées :
- Pratiquer la prise de décision avec une évaluation explicite des intérêts et valeurs;
- Discuter de dilemmes avant qu'ils ne dégénèrent en incidents;
- Faire identifier aux équipes quelles responsabilités sont associées à leur rôle.
Maturité émotionnelle
À ce stade, on peut supporter la tension sans l'éviter, la défendre ou la forcer. La maturité émotionnelle rend possible de recevoir des retours, d'identifier les limites et de rester professionnel même lorsque la situation devient inconfortable.
Interventions appropriées :
- Réfléchir sur les déclencheurs, les mécanismes de défense et le comportement réparateur;
- Slower les conversations quand les émotions prennent le dessus;
- Former les chefs d'équipe à l'enveloppe : porter la tension sans la passer.
Patience
La patience n'est pas une passivité. C'est la capacité de donner du temps au développement sans perdre de vue la direction. Ce stade prévient que les organisations ne se retrouvent jamais avec des nouvelles interventions empilées alors que les précédentes n'ont pas encore pris effet.
Interventions appropriées :
- Traduire les objectifs de développement en rythme, répétition et suivi;
- Suivre les petites indicateurs de comportement plutôt que seulement les résultats finaux;
- Faire place à l'exercice, aux rechutes et au redémarrage.
Empathie
L'empathie est ici la capacité adulte de prendre au sérieux le point de vue de l'autre sans perdre son jugement professionnel. Ce n'est pas un alignement aveugle avec tout, mais une écoute attentive, une compréhension du contexte et une action avec une intelligence relationnelle.
Interventions appropriées :
- pratiquer des changements de perspective lors des conflits, des contacts clients et des tensions d'équipe;
- lier l'écoute active à la prise de décision et à la responsabilité;
- évaluer si les interventions sont effectivement comprises et mises en œuvre.
Fondement scientifique
Le modèle en six étapes est un modèle pratique. La justification ne se trouve donc pas dans un seul article causal, mais dans une cohérence d'approches psychologiques du développement, de l'organisationnisme, de la pensée systémique, de l'éthique, de la régulation émotionnelle, des sciences de l'intervention et de l'apprentissage en équipe. Ci-dessous se trouve la base complète de sources validées par phase et application.
Télécharger la matrice complète des sources (PDF)ThéorieModèle global11 références liées
ThéorieZes-stadia-model van professionele ontwikkeling Bergman, G. (2024). Zes stadia van persoonlijke en professionele ontwikkeling. Elephantheia Publishing. Interne uitgave.
Onderbouwt de centrale volgordelogica: vocabulaire -> kennis -> ethisch bewustzijn -> emotionele volwassenheid -> geduld -> empathie.
APABergman, G. (2024). Zes stadia van persoonlijke en professionele ontwikkeling. Elephantheia Publishing. Interne uitgave.
ThéorieVaardigheidsverwerving / novice-expertontwikkeling Dreyfus, H. L., & Dreyfus, S. E. (1980). A five-stage model of the mental activities involved in directed skill acquisition. University of...
Justifie que le développement professionnel se déroule en phases et que les compétences ultérieures exigent plus que des capacités de tâches isolées.
APADreyfus, H. L., & Dreyfus, S. E. (1980). A five-stage model of the mental activities involved in directed skill acquisition. University of California, Berkeley.
ThéorieBehoeftenhierarchie Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. https://doi.org/10.1037/h0054346
Justifie qu'un haut niveau de compétence professionnelle ne devient stable que lorsque les conditions de base telles que la sécurité, l'appréciation et le sens sont présentes suffisamment.
APAMaslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. https://doi.org/10.1037/h0054346
ThéorieMotivatie-hygienetheorie Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work (2nd ed.). Wiley.
Justifie la distinction entre conditions périphériques qui préviennent une dysfonctionnement et facteurs stimulant un développement professionnel réel.
APAHerzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work (2nd ed.). Wiley.
ThéorieVerwaarloosde organisaties Kampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
Justifie pourquoi le développement stagne lorsque la direction, les relations, la confiance et l'appréciation du sens sont négligées de manière prolongée.
APAKampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
ThéorieCode Rood Van 't Zelfde, E. (2023). Code Rood: Hoe Oranje en Rood gedrag het succes in teams bepalen. Boom.
Justifie l'analyse comportementale autour des comportements vert, orange et rouge et leur impact sur le succès équipe.
APAVan 't Zelfde, E. (2023). Code Rood: Hoe Oranje en Rood gedrag het succes in teams bepalen. Boom.
ThéorieKleurendenken / veranderlogica De Caluwe, L., & Vermaak, H. (2003). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer.
Justifie que les interventions doivent s’adapter à la nature du problème de développement et au stade où se trouve une équipe.
APADe Caluwe, L., & Vermaak, H. (2003). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer.
ThéorieArchetypenleer Jung, C. G. (1968). The archetypes and the collective unconscious (2nd ed., R. F. C. Hull, Trans.). Princeton...
Justifie qu'on peut reconnaître des schémas récurrents de comportement et de sens en tant que langage de développement.
APAJung, C. G. (1968). The archetypes and the collective unconscious (2nd ed., R. F. C. Hull, Trans.). Princeton University Press.
ThéorieTwaalf archetypen Pearson, C. S. (1991). Awakening the heroes within: Twelve archetypes to help us find ourselves and transform our...
Justifie la traduction pratique de modèles archétypaux vers des profils et des rôles de développement reconnaissables.
APAPearson, C. S. (1991). Awakening the heroes within: Twelve archetypes to help us find ourselves and transform our world. HarperCollins.
ThéorieHechting en veiligheid Bowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
Justifie que la confiance, la sécurité et l'accessibilité relationnelle sont des conditions préalables pour un développement professionnel ultérieur.
APABowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
ThéorieSystemisch werk Hellinger, B., Weber, G., & Beaumont, H. (1998). Love's hidden symmetry: What makes love work in relationships. Zeig, Tucker & Theisen.
Justifie qu'un ordonnancement, une positionnement, une fixation et une exclusion ont un impact sur le comportement d'équipe et l'espace de développement.
APAHellinger, B., Weber, G., & Beaumont, H. (1998). Love's hidden symmetry: What makes love work in relationships. Zeig, Tucker & Theisen.
ThéoriePhase 1 - Vocabulaire10 références liées
ThéorieOrganizational culture and leadership Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Justifie que la langue, les hypothèses partagées et la signification sont déterminantes pour interpréter le comportement organisationnel des gens.
APASchein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
ThéorieSituated learning Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press.
Justifie que la terminologie professionnelle émerge par une participation à une communauté pratique, pas seulement par instruction.
APALave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press.
ThéorieSensemaking Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.
Justifie que la langue est nécessaire pour ordonner l'ambiguïté et donner un sens commun aux événements.
APAWeick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.
ThéorieNonviolent Communication Rosenberg, M. B. (2003). Nonviolent Communication: A Language of Life (2nd ed.). PuddleDancer Press.
Justifie la différence entre le langage d'évaluation et celui de l'observation, et soutient un discours plus précis sur le comportement.
APARosenberg, M. B. (2003). Nonviolent Communication: A Language of Life (2nd ed.). PuddleDancer Press.
ThéorieSensemaking in organisaties Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.
Prévoit que les personnes doivent d'abord former un langage et une signification avant de pouvoir agir ensemble dans l'ambiguïté.
APAWeick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.
ThéorieOrganiseren als betekenisgevingsproces Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409-421. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133
Prévoit que des mots partagés, des histoires et des indices déterminent la façon dont les équipes comprennent et ordonnent des situations.
APAWeick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409-421. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133
ThéorieArchetypische taal Jung, C. G. (1968). The archetypes and the collective unconscious (2nd ed., R. F. C. Hull, Trans.). Princeton...
Prévoit pourquoi les métaphores et les archétypes peuvent aider à rendre le comportement complexe discutable.
APAJung, C. G. (1968). The archetypes and the collective unconscious (2nd ed., R. F. C. Hull, Trans.). Princeton University Press.
ThéorieArchetypen als praktisch vocabulaire Pearson, C. S. (1991). Awakening the heroes within: Twelve archetypes to help us find ourselves and transform our...
Prévoit l'utilisation de noms d'archétypes reconnaissables en tant que langue commune pour les modèles.
APAPearson, C. S. (1991). Awakening the heroes within: Twelve archetypes to help us find ourselves and transform our world. HarperCollins.
ThéorieDefensieve organisatietaal Argyris, C. (1990). Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning. Allyn and Bacon.
Prévoit que les mots peuvent aussi servir de mécanismes de défense lorsque les organisations évitent des réalités pénibles.
APAArgyris, C. (1990). Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning. Allyn and Bacon.
ThéorieGedeelde mentale modellen Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
Prévoit que les équipes apprennent ensemble seulement lorsqu'elles développent un langage pour les modèles, les hypothèses et les relations systémiques.
APASenge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
ThéoriePhase 2 - Connaissance11 références liées
ThéorieKenniscreatie Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford University Press.
Prévoit comment les organisations développent, partagent et transforment en comportement professionnel leur connaissance explicite et implicite.
APANonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford University Press.
ThéorieTacit knowledge Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. Routledge & Kegan Paul.
Prévoit que la connaissance professionnelle est partie intégrante de l'implicite et devient transmissible par entraînement, exemplarité du comportement et réflexion.
APAPolanyi, M. (1966). The tacit dimension. Routledge & Kegan Paul.
ThéorieOrganisatieleren van ervaring naar kennis Argote, L., & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational learning: From experience to knowledge. Organization Science, 22(5), 1123-1137. https://doi.org/10.1287/orsc.1100.0621
Prévoit que l'expérience ne devient connaissances qu'à mesure que les organisations explicitent et stockent des modèles.
APAArgote, L., & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational learning: From experience to knowledge. Organization Science, 22(5), 1123-1137. https://doi.org/10.1287/orsc.1100.0621
ThéorieLerende organisatie Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
Prévoit l'apprentissage systémique, les modèles mentaux partagés et la nécessité d'ancrer la connaissance dans les pratiques organisationnelles.
APASenge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
ThéorieSituated learning Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press.
Prévoit que la connaissance ne se transmet pas seulement mais naît de l'engagement dans des communautés pratiques.
APALave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press.
ThéorieOrganisatieleren uit ervaring Argote, L., & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational learning: From experience to knowledge. Organization Science, 22(5), 1123-1137. https://doi.org/10.1287/orsc.1100.0621
Prévoit comment l'expérience est transformée en connaissances collectives et en routines.
APAArgote, L., & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational learning: From experience to knowledge. Organization Science, 22(5), 1123-1137. https://doi.org/10.1287/orsc.1100.0621
ThéorieImpliciete relationele kennis Bowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
Prévoit que les gens ressentent souvent les schémas relationnels avant de pouvoir les nommer explicitement.
APABowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
ThéorieSystemische diagnose Hellinger, B., Weber, G., & Beaumont, H. (1998). Love's hidden symmetry: What makes love work in relationships. Zeig, Tucker & Theisen.
Prévoit le développement de la connaissance autour des ordres sous-jacents, loyautés et dynamiques récurrentes dans les groupes.
APAHellinger, B., Weber, G., & Beaumont, H. (1998). Love's hidden symmetry: What makes love work in relationships. Zeig, Tucker & Theisen.
ThéorieDouble-loop learning Argyris, C., & Schon, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
Prévoit qu'une véritable croissance du savoir nécessite d'examiner les hypothèses sous-jacentes, pas seulement d'améliorer les actions.
APAArgyris, C., & Schon, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
ThéorieKenniscreatie als sociaal proces Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford University Press.
Prévoit que le savoir naît de l'interaction entre l'expérience implicite et la conceptualisation explicite.
APANonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford University Press.
ThéorieImpliciete expertise Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. Routledge & Kegan Paul.
Prévoit que la compétence professionnelle est souvent visible dans l'action avant qu'elle ne soit pleinement formulée en mots.
APAPolanyi, M. (1966). The tacit dimension. Routledge & Kegan Paul.
ThéoriePhase 3 - Conscience éthique12 références liées
ThéorieMorele ontwikkeling Kohlberg, L. (1981). The philosophy of moral development. Harper & Row.
Prévoit que le raisonnement éthique se développe de la suivance des règles vers des appréciations plus fondamentales.
APAKohlberg, L. (1981). The philosophy of moral development. Harper & Row.
ThéorieMoral development / moreel oordeel Rest, J. R. (1986). Moral development: Advances in research and theory. Praeger.
Prévoit la sensibilité morale, le jugement moral et l'évolution du processus décisionnel éthique.
APARest, J. R. (1986). Moral development: Advances in research and theory. Praeger.
ThéorieEthische besluitvorming in organisaties Trevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3),...
Prévoit que l'action éthique découle de l'interaction entre individu, rôle, situation et contexte organisationnel.
APATrevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3), 601-617. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306235
ThéorieOrganizational justice Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of...
Prévoit qu'une honnêteté vécue, une justice procédurale et distributive contribuent au climat éthique.
APAColquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
ThéorieGroupthink Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
Justifie que le risque que la pression de groupe, la conformité et le consensus fictif entament la qualité éthique et substantielle des décisions.
APAJanis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
ThéorieGroupthink Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
Justifie pourquoi une conscience éthique nécessite le désaccord, l'incertitude et les perspectives divergentes.
APAJanis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
ThéorieOrganizational justice Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432. https://doi.org/10.1177/014920639001600208
Justifie que l'équité expérimentale et procédurale sont déterminantes pour la légitimité morale.
APAGreenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432. https://doi.org/10.1177/014920639001600208
ThéorieDimensies van organizational justice Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of...
Justifie la distinction entre la justice distributive, procédurale, interpersonnelle et informative.
APAColquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
ThéoriePsychoneurose als ontwikkelsignaal Dabrowski, K. (1972). Psychoneurosis is not an illness: Neuroses and psychoneuroses from the perspective of positive disintegration....
Justifie que le conflit intérieur ne doit pas seulement être considéré comme pathologique, mais peut également signaler une croissance morale et personnelle.
APADabrowski, K. (1972). Psychoneurosis is not an illness: Neuroses and psychoneuroses from the perspective of positive disintegration. Gryf Publications.
ThéoriePositieve desintegratie als morele groei Mendaglio, S. (Ed.). (2008). Dabrowski's theory of positive disintegration. Great Potential Press.
Justifie que la conscience éthique peut naître du conflit entre l'adaptation ancienne et les valeurs supérieures.
APAMendaglio, S. (Ed.). (2008). Dabrowski's theory of positive disintegration. Great Potential Press.
ThéorieViercomponentenmodel van moreel handelen Rest, J. R. (1986). Moral development: Advances in research and theory. Praeger.
Justifie que l'éthique n'est pas seulement un jugement, mais demande aussi sensibilité, motivation et exécution.
APARest, J. R. (1986). Moral development: Advances in research and theory. Praeger.
ThéorieInteractionistische ethiek Trevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3),...
Justifie que le comportement éthique émerge de l'interaction entre la personne, la situation et le contexte organisationnel.
APATrevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3), 601-617. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306235
ThéoriePhase 4 - Maturité émotionnelle11 références liées
ThéorieEmotionele intelligentie Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. Bantam.
Soutient le développement du conscient de soi, régulation de soi, motivation, empathie et compétences sociales comme des capacités professionnelles.
APAGoleman, D. (1995). Emotional intelligence. Bantam.
ThéorieEmotieregulatie Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation. Review of General Psychology, 2(3), 271-299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
Soutient la capacité à reconnaître, moduler et rester professionnellement disponible en période de stress.
APAGross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation. Review of General Psychology, 2(3), 271-299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
ThéorieResonant leadership Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership. Harvard Business School Press.
Soutient la résonance émotionnelle, l’âge relationnel et le leadership capable de supporter le stress.
APABoyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership. Harvard Business School Press.
ThéoriePositieve desintegratie Dabrowski, K. (1964). Positive disintegration. Little, Brown.
Soutient que le stress interne et la désorganisation temporaire peuvent contribuer à une intégration personnelle plus élevée.
APADabrowski, K. (1964). Positive disintegration. Little, Brown.
ThéorieStress en coping Mate, G. (2003). When the body says no: The cost of hidden stress. Knopf Canada.
Soutient la relation entre le stress chronique, les stratégies d'adaptation et les signaux corporels/psychologiques.
APAMate, G. (2003). When the body says no: The cost of hidden stress. Knopf Canada.
ThéorieMensbeeld en sturingslogica McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.
Soutient que la maturité professionnelle nécessite un état de conscience des hypothèses implicites sur les personnes, la motivation et le contrôle.
APAMcGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.
ThéorieHigh reliability organizing Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed.). Jossey-Bass.
Soutient la capacité à rester alerte, humble et résiliente en action sous pression.
APAWeick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed.). Jossey-Bass.
ThéorieHechtingspatronen onder spanning Bowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
Justifie pourquoi les réactions professionnelles sous pression sont également influencées par la sécurité, la proximité et la distance.
APABowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
ThéorieLichamelijke signalen van stress Mate, G. (2003). When the body says no: The cost of hidden stress. Knopf Canada.
Justifie que l'âge mental implique aussi prendre au sérieux les signaux de stress du corps.
APAMate, G. (2003). When the body says no: The cost of hidden stress. Knopf Canada.
ThéorieEmotionele resonantie Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership. Harvard Business School Press.
Justifie que le leadership adulte peut réguler l'anxiété et renforcer la sécurité relationnelle.
APABoyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership. Harvard Business School Press.
ThéorieEmotieregulatie als professioneel vermogen Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation. Review of General Psychology, 2(3), 271-299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
Justifie que l’adulte se manifeste par sa capacité à moduler des réactions émotionnelles sans rompre le contact.
APAGross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation. Review of General Psychology, 2(3), 271-299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
ThéoriePhase 5 - Patience11 références liées
ThéorieThinking, fast and slow Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
Justifie pourquoi un raisonnement retardé, une réflexion et un contrôle de l'impulsion sont nécessaires pour un jugement professionnel mature.
APAKahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
ThéorieZelfdiscipline Duckworth, A. L., & Seligman, M. E. P. (2005). Self-discipline outdoes IQ in predicting academic performance of adolescents. Psychological Science, 16(12), 939-944. https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2005.01641.x
Justifie que la persévérance et la discipline personnelle sont des prédicteurs forts du apprentissage et de la performance.
APADuckworth, A. L., & Seligman, M. E. P. (2005). Self-discipline outdoes IQ in predicting academic performance of adolescents. Psychological Science, 16(12), 939-944. https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2005.01641.x
ThéorieWilskracht en zelfcontrole Baumeister, R. F., & Tierney, J. (2011). Willpower: Rediscovering the greatest human strength. Penguin Press.
Justifie la patience comme régulation comportementale : maintenir le cap sans forcer impulsivement.
APABaumeister, R. F., & Tierney, J. (2011). Willpower: Rediscovering the greatest human strength. Penguin Press.
ThéorieSysteemdenken Meadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
Présume que les interventions durables doivent prendre en compte les retards, les boucles de rétroaction et les effets inattendus.
APAMeadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
ThéorieDynamic Sustainability Framework Chambers, D. A., Glasgow, R. E., & Stange, K. C. (2013). The dynamic sustainability framework: Addressing the paradox of sustainment amid ongoing change. Implementation Science,...
Présume qu'il faut adapter continuellement les interventions au contexte plutôt que de les déployer une fois pour toutes.
APAChambers, D. A., Glasgow, R. E., & Stange, K. C. (2013). The dynamic sustainability framework: Addressing the paradox of sustainment amid ongoing change. Implementation Science, 8, 117. https://doi.org/10.1186/1748-5908-8-117
ThéorieHigh Reliability Organization Roberts, K. H. (1990). Some characteristics of one type of high reliability organization. Organization Science, 1(2), 160-176. https://doi.org/10.1287/orsc.1.2.160
Présume que la patience consiste à rester attentif aux petits signaux, aux écarts et aux faibles avertissements.
APARoberts, K. H. (1990). Some characteristics of one type of high reliability organization. Organization Science, 1(2), 160-176. https://doi.org/10.1287/orsc.1.2.160
ThéorieIncident Command System Bigley, G. A., & Roberts, K. H. (2001). The incident command system: High-reliability organizing for complex and volatile task environments. Academy of...
Présume que les situations complexes exigent une réponse structurée, des rôles clairs et un échelonnement contrôlé.
APABigley, G. A., & Roberts, K. H. (2001). The incident command system: High-reliability organizing for complex and volatile task environments. Academy of Management Journal, 44(6), 1281-1299. https://doi.org/10.2307/3069401
ThéorieOntwikkeling via spanning en herintegratie Dabrowski, K. (1964). Positive disintegration. Little, Brown.
Présume qu'il faut du temps pour la croissance car les vieux schémas doivent d'abord se désintégrer avant que le nouveau comportement ne devienne stable.
APADabrowski, K. (1964). Positive disintegration. Little, Brown.
ThéorieVerwaarloosde organisaties als traag herstelproces Kampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
Présume que la restauration de la confiance, de la direction et de l’âge adulte requiert un engagement à long terme et conséquent.
APAKampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
ThéorieVertragingen en feedbacklussen Meadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
Présume que les interventions montrent souvent leurs effets plus tard et que leur ajustement prématuré peut entraîner de nouveaux problèmes.
APAMeadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
ThéorieVertraagd denken Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
Présume qu'une évaluation professionnelle implique des retards, une réflexion et une correction des erreurs intuitives de pensée.
APAKahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
ThéoriePhase 6 - Empathie14 liaisons bronchiques
ThéorieFunctionele architectuur van empathie Decety, J., & Jackson, P. L. (2004). The functional architecture of human empathy. Behavioral and Cognitive Neuroscience Reviews, 3(2), 71-100. https://doi.org/10.1177/1534582304267187
Soutient l'empathie comme combinaison de résonance affective, prise de perspective et distinction soi-autre.
APADecety, J., & Jackson, P. L. (2004). The functional architecture of human empathy. Behavioral and Cognitive Neuroscience Reviews, 3(2), 71-100. https://doi.org/10.1177/1534582304267187
ThéorieAltruism in humans Batson, C. D. (2011). Altruism in humans. Oxford University Press.
Soutient le comportement prosocial motivé par l'empathie et les actions d'aide.
APABatson, C. D. (2011). Altruism in humans. Oxford University Press.
ThéoriePsychologische veiligheid Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
Onderbouwt dat teams leren, risico's melden en fouten bespreken wanneer interpersoonlijke veiligheid aanwezig is.
APAEdmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
ThéoriePsychological safety als construct Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of...
Soutient la sécurité psychologique comme condition interpersonnelle pour apprendre, parler et collaborer.
APAEdmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
ThéorieVertrouwen in organisaties Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
Soutient l'empathie comme base du trust via compétence, bienveillance et intégrité.
APAMayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
ThéorieCognitief en affectief vertrouwen McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management...
Soutient la distinction entre confiance dans les capacités d'une personne et confiance dans le lien relationnel.
APAMcAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24-59. https://doi.org/10.2307/256727
ThéorieTrust in leadership Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied...
Prévoit que la confiance dans le leadership est liée à la performance, au bonheur et à la collaboration.
APADirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611
ThéorieBurn-out als organisatievraagstuk World Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
Prévoit que les pannes et l'épuisement sont également des phénomènes de contexte de travail et de système, pas seulement des faiblesses individuelles.
APAWorld Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
ThéorieGeweldloze communicatie Rosenberg, M. B. (2003). Nonviolent Communication: A Language of Life (2nd ed.). PuddleDancer Press.
Prévoit un écoute empathique, une conscience du besoin et un langage qui peuvent porter le stress sans escalade.
APARosenberg, M. B. (2003). Nonviolent Communication: A Language of Life (2nd ed.). PuddleDancer Press.
ThéorieCognitief en affectief vertrouwen McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management...
Prévoit que l'empathie renforce à la fois la confiance en compétence et la confiance relationnelle.
APAMcAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24-59. https://doi.org/10.2307/256727
ThéorieIntegratief model van vertrouwen Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
Prévoit l'empathie comme base pour la bienveillance, l'intégrité et la crédibilité dans la collaboration.
APAMayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
ThéorieRelationele binding en veilige basis Bowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
Prévoit l'empathie comme capacité de respecter simultanément la proximité, la sécurité et l'autonomie.
APABowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
ThéoriePsychologische veiligheid als empathische conditie Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
Prévoit que les équipes empathiques discutent plus facilement des erreurs, posent des questions et cherchent de l'aide.
APAEdmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
ThéorieEmpathie als perspectiefname Decety, J., & Jackson, P. L. (2004). The functional architecture of human empathy. Behavioral and Cognitive Neuroscience Reviews, 3(2), 71-100. https://doi.org/10.1177/1534582304267187
Prévoit l'empathie comme combinaison d'expérience avec l'autre et de la capacité cognitive d'assimiler son point de vue.
APADecety, J., & Jackson, P. L. (2004). The functional architecture of human empathy. Behavioral and Cognitive Neuroscience Reviews, 3(2), 71-100. https://doi.org/10.1177/1534582304267187
ThéorieApplication / diagnostic3 rőgles bronco
ThéorieCohen's kappa Cohen, J. (1960). A coefficient of agreement for nominal scales. Educational and Psychological Measurement, 20(1), 37-46. https://doi.org/10.1177/001316446002000104
Soutient pourquoi les évaluations, observations et mesures de progression doivent être codés de manière fiable.
APACohen, J. (1960). A coefficient of agreement for nominal scales. Educational and Psychological Measurement, 20(1), 37-46. https://doi.org/10.1177/001316446002000104
ThéorieObserver agreement Landis, J. R., & Koch, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. Biometrics, 33(1), 159-174. https://doi.org/10.2307/2529310
Soutient l'interprêtation de la fiabilité inter-évaluateurs pour les observations catégorielles.
APALandis, J. R., & Koch, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. Biometrics, 33(1), 159-174. https://doi.org/10.2307/2529310
ThéorieBetrouwbare fase-inschatting Cohen, J. (1960). A coefficient of agreement for nominal scales. Educational and Psychological Measurement, 20(1), 37-46. https://doi.org/10.1177/001316446002000104
Soutient que les estimations par stades ne sont utiles que lorsque les évaluateurs codent suffisamment de manière cohérente.
APACohen, J. (1960). A coefficient of agreement for nominal scales. Educational and Psychological Measurement, 20(1), 37-46. https://doi.org/10.1177/001316446002000104
ThéorieApplication / mise en ôuvre6 rőgles bronco
ThéorieCFIR / implementation science Damschroder, L. J., Aron, D. C., Keith, R. E., Kirsh, S. R., Alexander, J. A., & Lowery, J. C. (2009). Fostering implementation of health services research findings into practice: A consolidated framework for advancing...
Soutient que la mise en ôuvre dépend de l'intervention, du contexte, des parties prenantes et du processus.
APADamschroder, L. J., Aron, D. C., Keith, R. E., Kirsh, S. R., Alexander, J. A., & Lowery, J. C. (2009). Fostering implementation of health services research findings into practice: A consolidated framework for advancing implementation science. Implementation Science, 4, 50. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-50
ThéorieOrganizational readiness for change Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4, 67. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67
Prévoit que le changement nécessite une préparation partagée et une croyance en la faisabilité.
APAWeiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4, 67. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67
ThéorieCreating readiness for change Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681-703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601
Prévoit que la préparation au changement doit être activement créée par urgence, confiance et conditions appropriées.
APAArmenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681-703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601
ThéorieReadiness for organizational change schaalontwikkeling Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. The Journal of Applied...
Prévoit la mesure de la préparation au changement dans les organisations.
APAHolt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. https://doi.org/10.1177/0021886306295295
ThéorieAdaptieve borging Chambers, D. A., Glasgow, R. E., & Stange, K. C. (2013). The dynamic sustainability framework: Addressing the paradox of sustainment amid ongoing change. Implementation Science,...
Prévoit que les six stades ne doivent pas être introduits de manière statique, mais doivent être continuellement ajustés aux contextes changeants.
APAChambers, D. A., Glasgow, R. E., & Stange, K. C. (2013). The dynamic sustainability framework: Addressing the paradox of sustainment amid ongoing change. Implementation Science, 8, 117. https://doi.org/10.1186/1748-5908-8-117
ThéorieCFIR als implementatiekader Damschroder, L. J., Aron, D. C., Keith, R. E., Kirsh, S. R., Alexander, J. A., & Lowery, J. C. (2009). Fostering implementation of health services research findings into practice: A consolidated framework for advancing...
Prévoit que l'implantation du modèle à six stades dépend des caractéristiques d'intervention, du cadre interne, du cadre externe, des personnes et du processus.
APADamschroder, L. J., Aron, D. C., Keith, R. E., Kirsh, S. R., Alexander, J. A., & Lowery, J. C. (2009). Fostering implementation of health services research findings into practice: A consolidated framework for advancing implementation science. Implementation Science, 4, 50. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-50
ThéorieApplication / stratégie de changement1 références liées
ThéorieAmbidextere organisatie Tushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30. https://doi.org/10.2307/41165852
Prévoit que les organisations doivent simultanément soutenir l'exploitation et l'exploration.
APATushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30. https://doi.org/10.2307/41165852
ThéorieApplication / risque et santé1 références liées
ThéorieBurn-out als werkfenomeen World Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
Présume que le surmenage et l'échec doivent être compris à partir du contexte de travail, de la structure organisationnelle et des conditions systémiques.
APAWorld Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
ThéorieApplication / choix d'intervention2 références liées
ThéorieVeranderkleuren als interventiekompas De Caluwe, L., & Vermaak, H. (2003). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer.
Présume que chaque phase peut requérir une logique de changement différente : apprendre, négocier, concevoir, pouvoir, donner du sens ou grandir.
APADe Caluwe, L., & Vermaak, H. (2003). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer.
ThéorieFasegericht herstel in verwaarloosde organisaties Kampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
Présume que les interventions doivent d'abord rétablir la structure, la fiabilité et le cadre avant qu'un développement plus profond ne soit possible.
APAKampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
ThéorieApplication / diagnostic d'équipe1 références liées
ThéorieGroen, oranje en rood gedrag Van 't Zelfde, E. (2023). Code Rood: Hoe Oranje en Rood gedrag het succes in teams bepalen. Boom.
Présume que l'identification du comportement constructif, risqué et destructif est une entrée pratique pour les équipes.
APAVan 't Zelfde, E. (2023). Code Rood: Hoe Oranje en Rood gedrag het succes in teams bepalen. Boom.
ThéorieApplication / leadership1 références liées
ThéorieCultuurdiagnose via aannames Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Soutient que les leaders doivent non seulement lire le comportement, mais aussi les hypothèses sous-jacentes et les patrons culturels.
APASchein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
ThéorieApplication / apprentissage d'équipe1 références liées
ThéoriePsychologische veiligheid als leerconditie Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of...
Soutient que la progression par phases est accélérée lorsque les personnes peuvent apporter l'incertitude, les erreurs et les questions sans perdre la face.
APAEdmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
ThéorieApplication / préparation au changement2 références liées
ThéorieChange commitment en change efficacy Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4, 67. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67
Soutient que les gens ne participeront qu'une fois qu'ils trouvent le changement important et croient qu'il est réalisable.
APAWeiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4, 67. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67
ThéorieActief creëren van veranderbereidheid Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681-703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601
Soutient que l’urgence, la crédibilité et un soutien approprié doivent être explicitement organisés.
APAArmenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681-703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601
ThéorieApplication / mesure2 références liées
ThéorieMeetbare veranderbereidheid Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. The Journal of Applied...
Prévoit que la capacité d'adaptation peut être mesurée et suivie de manière systématique plutôt qu'estimée intuitivement.
APAHolt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. https://doi.org/10.1177/0021886306295295
ThéorieInterbeoordelaarsbetrouwbaarheid Landis, J. R., & Koch, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. Biometrics, 33(1), 159-174. https://doi.org/10.2307/2529310
Prévoit que l'étiquetage des phases doit être réalisé de façon cohérente entre les mentors, les chercheurs ou les évaluateurs.
APALandis, J. R., & Koch, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. Biometrics, 33(1), 159-174. https://doi.org/10.2307/2529310
ThéorieApplication / développement organisationnel1 références liées
ThéorieExploitatie en exploratie Tushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30. https://doi.org/10.2307/41165852
Prévoit que les organisations adultes doivent stabiliser ce qui fonctionne tout en laissant de la place pour l'innovation.
APATushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30. https://doi.org/10.2307/41165852
ThéorieApplication / situations d'urgence1 références liées
ThéorieHigh reliability onder druk Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed.). Jossey-Bass.
Prévoit que les équipes dans des situations incertaines restent vigilantes grâce à une préoccupation avec l'échec, un simplification prudente et une résilience.
APAWeick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed.). Jossey-Bass.
ThéorieApplication / justice1 références liées
ThéorieRechtvaardige procesvoering Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432. https://doi.org/10.1177/014920639001600208
Prévoit que les interventions de phase perdent leur légitimité lorsque la répartition, le processus ou la communication sont expérimentés comme injustes.
APAGreenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432. https://doi.org/10.1177/014920639001600208
ThéorieApplication / rétablissement relationnel1 références liées
ThéorieVertrouwen herstellen Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
Soutient que les interventions de rétablissement doivent travailler sur la compétence, l'altruisme et l'intégrité simultanément.
APAMayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
ThéorieApplication / santé1 références liées
ThéorieWerkcontext en duurzame inzetbaarheid World Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
Soutient que le développement professionnel est limité lorsque le contexte de travail entraîne une surcharge structurelle.
APAWorld Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
Questions diagnostiques
Où stagne-t-il le développement ? Quelle attente plus élevée est posée alors qu'une base précédente fait défaut ? Laquelle d'intervention convient au stade inférieur qui est encore insuffisamment développé ?
Utiliser le modèle
Un modèle en six étapes pour le développement personnel et professionnel dans les organisations à forte intensité de connaissances.