Sintesi
Le organizzazioni confondono spesso l'efficacia nel compito con la maturità nel compito. Questo whitepaper descrive il progresso professionale come un ordine di vocabolario, conoscenza, consapevolezza etica, adultismo emotivo, pazienza e empatia.
Molte interventi addestrano comportamenti da fasi successive mentre la base manca ancora. Il modello aiuta a vedere prima dove lo sviluppo realmente si blocca.
Perché la sequenza conta
Molte interventi addestrano comportamenti da fasi successive mentre la base manca ancora. Il modello aiuta a vedere prima dove lo sviluppo realmente si blocca.
I sei stadi
Vocabolario appropriato
La prima fase riguarda l'abilità di descrivere ciò che sta accadendo. Senza un linguaggio condiviso, le osservazioni rimangono vage: qualcuno è "difficile", una riunione "non funziona", un team "non affronta la situazione". Un vocabolario esplicito rende il comportamento, il contesto e le aspettative discutibili senza moralizzare direttamente.
Interventi appropriati:
- rendere i verbi e i concetti espliciti durante l'onboarding, la coaching e l'evaluatie;
- far riformulare gli esempi da un linguaggio di giudizio a uno di osservazione;
- sviluppare una lista concettuale compatta per situazioni pratiche ricorrenti.
Conoscenza
Dove il vocabolario fornisce parole, la conoscenza offre connessioni. In questa fase, una persona impara a riconoscere modelli, a distinguere cause da sintomi e ad associare le proprie esperienze con quadri professionali. La conoscenza evita che lo sviluppo dipenda da opinioni isolate o preferenze personali.
Interventi appropriati:
- collegare blocchi di conoscenza orientati a casi reali di dossier, clienti o team;
- utilizzare il mentoring per rendere trasferibile la competenza professionale implicita;
- riflettere brevemente dopo le azioni: quale principio stavamo osservando qui?
Consapevolezza etica
La conoscenza professionale ottiene una direzione quando qualcuno capisce che le scelte hanno conseguenze per gli altri. Un senso etico significa essere in grado di bilanciare tra interessi, ruoli, dipendenze e effetti a lungo termine. Non solo la domanda “funziona?”, ma anche “è responsabile?” diventa centrale.
Interventi appropriati:
- esercitare la decisione con un’analisi esplicita degli interessi e dei valori;
- discutere di dilemmi prima che si escano dalle righe e diventino incidenti;
- lasciare ai team l’identificazione della responsabilità relativa al loro ruolo.
Maturità emotiva
In questo momento è possibile sopportare la tensione senza evitarla direttamente, difenderla o forzarla. La maturità emotiva rende possibile ricevere feedback, riconoscere i limiti e rimanere professionale quando una situazione diventa scomoda.
Interventi appropriati:
- riflettere sui trigger, sui modelli di difesa e sul comportamento di recupero;
- le conversazioni rallentano quando le emozioni prendono il sopravvento sulla riflessione;
- allenare i manager nell'identificazione della tensione: sopportarla senza passarla oltre.
Pazienza
La pazienza non è passività. È la capacità di concedere tempo al processo di sviluppo senza perdere di vista l'obiettivo. Questo passaggio evita che le organizzazioni accumulino continuamente nuove interventi prima che i precedenti abbiano avuto effetto.
Interventi appropriati:
- trasformare gli obiettivi di sviluppo in ritmo, ripetizione e seguito;
- seguire piccoli indizi di comportamento anziché concentrarsi solo sui risultati finali;
- concedere spazio per l'esercizio, la ricaduta e il tentativo successivo;
Empatia
L'empatia è qui la capacità adulta di prendere sul serio lo spunto dell'altro senza perdere il proprio giudizio professionale. Non si tratta di aderire a tutto, ma ascoltare attentamente, comprendere il contesto e agire con intelligenza relazionale.
Interventi appropriati:
- esercitare cambiamenti di prospettiva in caso di conflitti, contatti con i clienti e tensioni nel team;
- legare l'ascolto attento alla presa di decisioni e alla responsabilità;
- valutare se le interventistiche vengono effettivamente comprese e adottate.
Fondamento scientifico
Il modello a sei stadi è un modello pratico. La base teorica non si trova in un singolo articolo causale, ma nella coerenza di psicologia dello sviluppo, amministrazione aziendale, pensiero sistemico, etica, regolazione emotiva, scienza dell'implementazione e apprendimento di team. Sotto sono riportate le fonti complete per ogni fase e applicazione.
Scarica la matrice completa delle fonti (PDF)TeoriaModello embrionale11 collegamenti bibliografici
TeoriaZes-stadia-model van professionele ontwikkeling Bergman, G. (2024). Zes stadia van persoonlijke en professionele ontwikkeling. Elephantheia Publishing. Interne uitgave.
Onderbouwt de centrale volgordelogica: vocabulaire -> kennis -> ethisch bewustzijn -> emotionele volwassenheid -> geduld -> empathie.
APABergman, G. (2024). Zes stadia van persoonlijke en professionele ontwikkeling. Elephantheia Publishing. Interne uitgave.
TeoriaVaardigheidsverwerving / novice-expertontwikkeling Dreyfus, H. L., & Dreyfus, S. E. (1980). A five-stage model of the mental activities involved in directed skill acquisition. University of...
Sostiene che lo sviluppo professionale si verifica in fasi e che le competenze successive richiedono di più rispetto alle abilità per la soluzione delle singole attività.
APADreyfus, H. L., & Dreyfus, S. E. (1980). A five-stage model of the mental activities involved in directed skill acquisition. University of California, Berkeley.
TeoriaBehoeftenhierarchie Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. https://doi.org/10.1037/h0054346
Sostiene che i livelli superiori di capacità professionale diventano stabili solo quando sono presenti condizioni di base come sicurezza, riconoscimento e significato.
APAMaslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. https://doi.org/10.1037/h0054346
TeoriaMotivatie-hygienetheorie Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work (2nd ed.). Wiley.
Espone la differenza tra le condizioni di emerggenza che prevedono l'evitare disfunzioni e i fattori che promuovono realmente uno sviluppo professionale.
APAHerzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work (2nd ed.). Wiley.
TeoriaVerwaarloosde organisaties Kampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
Sostiene perché lo sviluppo si arresta quando la governance, il rapporto, la fiducia e l'affermazione del significato sono trascurate a lungo andare.
APAKampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
TeoriaCode Rood Van 't Zelfde, E. (2023). Code Rood: Hoe Oranje en Rood gedrag het succes in teams bepalen. Boom.
Espone la diagnosi comportamentale attorno al comportamento verde, arancione e rosso e il loro impatto sul successo dei team.
APAVan 't Zelfde, E. (2023). Code Rood: Hoe Oranje en Rood gedrag het succes in teams bepalen. Boom.
TeoriaKleurendenken / veranderlogica De Caluwe, L., & Vermaak, H. (2003). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer.
Sostiene che le interventi debbono essere adeguati alla natura del problema di sviluppo e all'andamento della fase in cui si trova un gruppo.
APADe Caluwe, L., & Vermaak, H. (2003). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer.
TeoriaArchetypenleer Jung, C. G. (1968). The archetypes and the collective unconscious (2nd ed., R. F. C. Hull, Trans.). Princeton...
Espone come i modelli comportamentali e significativi ricorrenti possano essere riconosciuti come lingua dello sviluppo.
APAJung, C. G. (1968). The archetypes and the collective unconscious (2nd ed., R. F. C. Hull, Trans.). Princeton University Press.
TeoriaTwaalf archetypen Pearson, C. S. (1991). Awakening the heroes within: Twelve archetypes to help us find ourselves and transform our...
Sostiene la traduzione pratica dei modelli archetipici nei profili riconoscibili e nelle funzioni di sviluppo.
APAPearson, C. S. (1991). Awakening the heroes within: Twelve archetypes to help us find ourselves and transform our world. HarperCollins.
TeoriaHechting en veiligheid Bowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
Sostiene che fiducia, sicurezza e disponibilità relazionale sono condizioni basilari per un futuro sviluppo professionale.
APABowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
TeoriaSystemisch werk Hellinger, B., Weber, G., & Beaumont, H. (1998). Love's hidden symmetry: What makes love work in relationships. Zeig, Tucker & Theisen.
Sostiene che ordine, spazio, coinvolgimento e esclusione influiscono sul comportamento di gruppo e sulla possibilità di crescita.
APAHellinger, B., Weber, G., & Beaumont, H. (1998). Love's hidden symmetry: What makes love work in relationships. Zeig, Tucker & Theisen.
TeoriaFase 1 - Vocabolario10 connessioni bronchiali
TeoriaOrganizational culture and leadership Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Sostiene che la lingua, le ipotesi condivise e l'interpretazione del significato sono determinanti per come le persone interpretano il comportamento organizzativo.
APASchein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
TeoriaSituated learning Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press.
Sostiene che il jargon si sviluppa attraverso la partecipazione a una comunità di pratica, non solo grazie all'insegnamento.
APALave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press.
TeoriaSensemaking Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.
Sostiene che la lingua è necessaria per ordinare l'ambiguità e dare un significato collettivo agli eventi.
APAWeick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.
TeoriaNonviolent Communication Rosenberg, M. B. (2003). Nonviolent Communication: A Language of Life (2nd ed.). PuddleDancer Press.
Sostiene la differenza tra linguaggio giudicativo e osservativo, e promuove un parlare più preciso sul comportamento.
APARosenberg, M. B. (2003). Nonviolent Communication: A Language of Life (2nd ed.). PuddleDancer Press.
TeoriaSensemaking in organisaties Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.
Sostiene che le persone devono prima formare linguaggio e significato prima di poter agire insieme nell'ambiguità.
APAWeick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.
TeoriaOrganiseren als betekenisgevingsproces Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409-421. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133
Sostiene che parole condivise, storie e segnali determinano come i team comprendono e organizzano situazioni.
APAWeick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409-421. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133
TeoriaArchetypische taal Jung, C. G. (1968). The archetypes and the collective unconscious (2nd ed., R. F. C. Hull, Trans.). Princeton...
Sostiene perché le metafore e gli archetipi possono aiutare a rendere discutibile il comportamento complesso.
APAJung, C. G. (1968). The archetypes and the collective unconscious (2nd ed., R. F. C. Hull, Trans.). Princeton University Press.
TeoriaArchetypen als praktisch vocabulaire Pearson, C. S. (1991). Awakening the heroes within: Twelve archetypes to help us find ourselves and transform our...
Sostiene l'uso di nomi archetipici riconoscibili come lingua comune per i modelli.
APAPearson, C. S. (1991). Awakening the heroes within: Twelve archetypes to help us find ourselves and transform our world. HarperCollins.
TeoriaDefensieve organisatietaal Argyris, C. (1990). Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning. Allyn and Bacon.
Sostiene che le parole possono diventare meccanismi difensivi quando le organizzazioni evitano realtà dolorose.
APAArgyris, C. (1990). Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning. Allyn and Bacon.
TeoriaGedeelde mentale modellen Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
Sostiene che i team imparano insieme solo quando sviluppano un linguaggio per i modelli, le ipotesi e le relazioni sistemiche.
APASenge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
TeoriaFase 2 - Conoscenza11 collegamenti bibliografici
TeoriaKenniscreatie Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford University Press.
Sostiene come le organizzazioni sviluppino, condividano e trasformino conoscenza esplicita ed implicita in comportamento professionale.
APANonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford University Press.
TeoriaTacit knowledge Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. Routledge & Kegan Paul.
Sostiene che il sapere professionale è parzialmente implicito e tramite esercizio, comportamento di esempio e riflessione diventa trasferibile.
APAPolanyi, M. (1966). The tacit dimension. Routledge & Kegan Paul.
TeoriaOrganisatieleren van ervaring naar kennis Argote, L., & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational learning: From experience to knowledge. Organization Science, 22(5), 1123-1137. https://doi.org/10.1287/orsc.1100.0621
Sostiene che l'esperienza diventa conoscenza solo quando le organizzazioni formulano e proteggono modelli.
APAArgote, L., & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational learning: From experience to knowledge. Organization Science, 22(5), 1123-1137. https://doi.org/10.1287/orsc.1100.0621
TeoriaLerende organisatie Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
Sostiene l'apprendimento sistematico, modelli mentali condivisi e la necessità di radicare il sapere nella pratica organizzativa.
APASenge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
TeoriaSituated learning Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press.
Sostiene che il trasferimento del sapere non avviene solo tramite comunicazione ma si sviluppa attraverso la partecipazione alle comunità pratiche.
APALave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press.
TeoriaOrganisatieleren uit ervaring Argote, L., & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational learning: From experience to knowledge. Organization Science, 22(5), 1123-1137. https://doi.org/10.1287/orsc.1100.0621
Spiega come l'esperienza viene trasformata in conoscenza collettiva e routine.
APAArgote, L., & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational learning: From experience to knowledge. Organization Science, 22(5), 1123-1137. https://doi.org/10.1287/orsc.1100.0621
TeoriaImpliciete relationele kennis Bowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
Sostiene che le persone spesso intuiscono relazioni di pattern prima di poterle esplicitare.
APABowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
TeoriaSystemische diagnose Hellinger, B., Weber, G., & Beaumont, H. (1998). Love's hidden symmetry: What makes love work in relationships. Zeig, Tucker & Theisen.
Sostiene lo sviluppo del sapere attorno a ordini nascosti, fedeltà e dinamiche ricorrenti nei gruppi.
APAHellinger, B., Weber, G., & Beaumont, H. (1998). Love's hidden symmetry: What makes love work in relationships. Zeig, Tucker & Theisen.
TeoriaDouble-loop learning Argyris, C., & Schon, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
Sostiene che la crescita reale della conoscenza richiede l'esplorazione delle premesse sottese, non solo l'ottimizzazione degli azioni.
APAArgyris, C., & Schon, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
TeoriaKenniscreatie als sociaal proces Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford University Press.
Sostiene che il sapere si origina attraverso l'interazione tra esperienza implicita e la formulazione esplicita.
APANonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford University Press.
TeoriaImpliciete expertise Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. Routledge & Kegan Paul.
Sostiene che la competenza professionale è spesso visibile nell'azione prima di essere completamente descritta a parole.
APAPolanyi, M. (1966). The tacit dimension. Routledge & Kegan Paul.
TeoriaFase 3 - Conoscenza etica12 connessioni bronchiali
TeoriaMorele ontwikkeling Kohlberg, L. (1981). The philosophy of moral development. Harper & Row.
Sostiene che il ragionamento etico si sviluppa dalla conformità alle regole verso valutazioni più principianti.
APAKohlberg, L. (1981). The philosophy of moral development. Harper & Row.
TeoriaMoral development / moreel oordeel Rest, J. R. (1986). Moral development: Advances in research and theory. Praeger.
Sostiene la sensibilità morale, il giudizio morale e lo sviluppo della formazione di decisioni etiche.
APARest, J. R. (1986). Moral development: Advances in research and theory. Praeger.
TeoriaEthische besluitvorming in organisaties Trevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3),...
Sostiene che l'azione etica deriva dall'interazione tra individuo, ruolo, situazione e contesto organizzativo.
APATrevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3), 601-617. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306235
TeoriaOrganizational justice Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of...
Sostiene che l'onestà vissuta, la giustizia procedurale e la giustizia distributiva contribuiscono al clima etico.
APAColquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
TeoriaGroupthink Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
Sostiene che il gruppo pressione, conformità e consenso apparente compromettono la qualità etica e sostanziale delle decisioni.
APAJanis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
TeoriaGroupthink Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
Sostiene perché la coscienza etica ha bisogno di contraddittorio, incertezza e prospettive divergenti.
APAJanis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
TeoriaOrganizational justice Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432. https://doi.org/10.1177/014920639001600208
Sostiene che l'esperienza di equità e giustizia procedurale sono determinanti per la legittimità morale.
APAGreenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432. https://doi.org/10.1177/014920639001600208
TeoriaDimensies van organizational justice Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of...
Sostiene la distinzione tra giustizia distributiva, procedurale, interpersonale e informativa.
APAColquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
TeoriaPsychoneurose als ontwikkelsignaal Dabrowski, K. (1972). Psychoneurosis is not an illness: Neuroses and psychoneuroses from the perspective of positive disintegration....
Sostiene che il disagio interno non è solo patologico ma può anche indicare crescita morale e personale.
APADabrowski, K. (1972). Psychoneurosis is not an illness: Neuroses and psychoneuroses from the perspective of positive disintegration. Gryf Publications.
TeoriaPositieve desintegratie als morele groei Mendaglio, S. (Ed.). (2008). Dabrowski's theory of positive disintegration. Great Potential Press.
Sostiene che la coscienza etica può emergere dal conflitto tra vecchia adattabilità e valori superiori.
APAMendaglio, S. (Ed.). (2008). Dabrowski's theory of positive disintegration. Great Potential Press.
TeoriaViercomponentenmodel van moreel handelen Rest, J. R. (1986). Moral development: Advances in research and theory. Praeger.
Sostiene che l'etica non è solo giudizio, ma richiede sensibilità, motivazione e implementazione.
APARest, J. R. (1986). Moral development: Advances in research and theory. Praeger.
TeoriaInteractionistische ethiek Trevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3),...
Sostiene che il comportamento etico deriva dall'interazione tra individuo, situazione ed contesto organizzativo.
APATrevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3), 601-617. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306235
TeoriaFase 4 - Maturità emotiva11 collegamenti bibliografici
TeoriaEmotionele intelligentie Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. Bantam.
Sostiene il senso di autocoscienza, autocontrollo, motivazione, empatia e competenze sociali come capacità professionali.
APAGoleman, D. (1995). Emotional intelligence. Bantam.
TeoriaEmotieregulatie Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation. Review of General Psychology, 2(3), 271-299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
Sostiene la capacità di riconoscere, modulare ed essere disponibili in modo professionale durante l'angustia emotiva.
APAGross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation. Review of General Psychology, 2(3), 271-299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
TeoriaResonant leadership Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership. Harvard Business School Press.
Sostiene la risonanza emotiva, la maturità relazionale e il leadership che può gestire lo stress.
APABoyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership. Harvard Business School Press.
TeoriaPositieve desintegratie Dabrowski, K. (1964). Positive disintegration. Little, Brown.
Sostiene che stress interno temporaneo e disorganizzazione possono contribuire a un'integrazione personale superiore.
APADabrowski, K. (1964). Positive disintegration. Little, Brown.
TeoriaStress en coping Mate, G. (2003). When the body says no: The cost of hidden stress. Knopf Canada.
Sostiene la relazione tra stress cronico, modelli di coping e segnali corporei/psicologici.
APAMate, G. (2003). When the body says no: The cost of hidden stress. Knopf Canada.
TeoriaMensbeeld en sturingslogica McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.
Sostiene che la maturità professionale richiede consapevolezza delle assunzioni implicite riguardo alle persone, motivazioni e controllo.
APAMcGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.
TeoriaHigh reliability organizing Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed.). Jossey-Bass.
Sostiene la capacità di rimanere allerta, modesta ed elastica mentre si opera sotto pressione.
APAWeick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed.). Jossey-Bass.
TeoriaHechtingspatronen onder spanning Bowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
Sostiene perché le risposte professionali sotto pressione sono formate anche dalla sicurezza, vicinanza e distanza.
APABowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
TeoriaLichamelijke signalen van stress Mate, G. (2003). When the body says no: The cost of hidden stress. Knopf Canada.
Sostiene che la maturità emotiva richiede di prendere sul serio i segnali di stress nel corpo.
APAMate, G. (2003). When the body says no: The cost of hidden stress. Knopf Canada.
TeoriaEmotionele resonantie Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership. Harvard Business School Press.
Sostiene che il leadership maturo può regolare l'ansia e rafforzare la sicurezza relazionale.
APABoyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership. Harvard Business School Press.
TeoriaEmotieregulatie als professioneel vermogen Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation. Review of General Psychology, 2(3), 271-299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
Sostiene che la maturità è visibile nella capacità di modulare le reazioni emotive senza perdere il contatto.
APAGross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation. Review of General Psychology, 2(3), 271-299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
TeoriaFase 5 - Pazienza11 collegamenti bibliografici
TeoriaThinking, fast and slow Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
Sostiene perché il pensiero rallentato, riflessione e controllo dell'impulsività sono necessari per un giudizio professionale adulto.
APAKahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
TeoriaZelfdiscipline Duckworth, A. L., & Seligman, M. E. P. (2005). Self-discipline outdoes IQ in predicting academic performance of adolescents. Psychological Science, 16(12), 939-944. https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2005.01641.x
Sostiene che la perseveranza e la disciplina personale sono forti predittori di apprendimento e prestazione.
APADuckworth, A. L., & Seligman, M. E. P. (2005). Self-discipline outdoes IQ in predicting academic performance of adolescents. Psychological Science, 16(12), 939-944. https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2005.01641.x
TeoriaWilskracht en zelfcontrole Baumeister, R. F., & Tierney, J. (2011). Willpower: Rediscovering the greatest human strength. Penguin Press.
Sostiene la pazienza come regolazione del comportamento: mantenere la direzione senza imporsi impulsivamente.
APABaumeister, R. F., & Tierney, J. (2011). Willpower: Rediscovering the greatest human strength. Penguin Press.
TeoriaSysteemdenken Meadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
Sostiene perché interventi sostenibili tengono conto di ritardi, circolari e effetti collaterali.
APAMeadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
TeoriaDynamic Sustainability Framework Chambers, D. A., Glasgow, R. E., & Stange, K. C. (2013). The dynamic sustainability framework: Addressing the paradox of sustainment amid ongoing change. Implementation Science,...
Sostiene che gli interventi devono essere continuamente adattati al contesto invece di essere implementati una volta per tutte.
APAChambers, D. A., Glasgow, R. E., & Stange, K. C. (2013). The dynamic sustainability framework: Addressing the paradox of sustainment amid ongoing change. Implementation Science, 8, 117. https://doi.org/10.1186/1748-5908-8-117
TeoriaHigh Reliability Organization Roberts, K. H. (1990). Some characteristics of one type of high reliability organization. Organization Science, 1(2), 160-176. https://doi.org/10.1287/orsc.1.2.160
Sostiene pazienza come rimanere attenti ai piccoli segnali, alle variazioni e ai deboli moniti.
APARoberts, K. H. (1990). Some characteristics of one type of high reliability organization. Organization Science, 1(2), 160-176. https://doi.org/10.1287/orsc.1.2.160
TeoriaIncident Command System Bigley, G. A., & Roberts, K. H. (2001). The incident command system: High-reliability organizing for complex and volatile task environments. Academy of...
Sostiene perché le situazioni complesse richiedono risposta strutturata, chiarezza dei ruoli e scalabilità controllata.
APABigley, G. A., & Roberts, K. H. (2001). The incident command system: High-reliability organizing for complex and volatile task environments. Academy of Management Journal, 44(6), 1281-1299. https://doi.org/10.2307/3069401
TeoriaOntwikkeling via spanning en herintegratie Dabrowski, K. (1964). Positive disintegration. Little, Brown.
Sostiene che la crescita richiede tempo poiché i modelli vecchi devono prima dissolversi per consentire l'instaurarsi di un nuovo comportamento stabile.
APADabrowski, K. (1964). Positive disintegration. Little, Brown.
TeoriaVerwaarloosde organisaties als traag herstelproces Kampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
Sostiene che ripristinare fiducia, guida e maturità richiede azioni a lungo termine e consistenti.
APAKampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
TeoriaVertragingen en feedbacklussen Meadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
Sostiene che gli interventi spesso mostrano effetti solo più tardi ed eventualmente correggere troppo presto può causare nuovi problemi.
APAMeadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
TeoriaVertraagd denken Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
Sostiene che la formazione professionale di giudizi richiede ritardo, riflessione e correzione degli errori intuitivi.
APAKahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
TeoriaFase 6 - Empatia14 connessioni bronchiali
TeoriaFunctionele architectuur van empathie Decety, J., & Jackson, P. L. (2004). The functional architecture of human empathy. Behavioral and Cognitive Neuroscience Reviews, 3(2), 71-100. https://doi.org/10.1177/1534582304267187
Sostiene che l'empatia è una combinazione di empatia affettiva, presa di prospettiva e distinzione tra sé e gli altri.
APADecety, J., & Jackson, P. L. (2004). The functional architecture of human empathy. Behavioral and Cognitive Neuroscience Reviews, 3(2), 71-100. https://doi.org/10.1177/1534582304267187
TeoriaAltruism in humans Batson, C. D. (2011). Altruism in humans. Oxford University Press.
Sostiene il comportamento prosociale motivato dall'empatia e i comportamenti d'aiuto.
APABatson, C. D. (2011). Altruism in humans. Oxford University Press.
TeoriaPsychologische veiligheid Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
Onderbouwt dat teams leren, risico's melden en fouten bespreken wanneer interpersoonlijke veiligheid aanwezig is.
APAEdmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
TeoriaPsychological safety als construct Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of...
Sostiene la sicurezza psicologica come condizione interpersonale per l'apprendimento, il parlare e il lavorare insieme.
APAEdmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
TeoriaVertrouwen in organisaties Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
Sostiene che l'empathia è la base della fiducia attraverso competenza, disponibilità d'animo e integrità.
APAMayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
TeoriaCognitief en affectief vertrouwen McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management...
Sostiene la distinzione tra fiducia nelle capacità di qualcuno e fiducia nel legame relazionale.
APAMcAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24-59. https://doi.org/10.2307/256727
TeoriaTrust in leadership Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied...
Sostiene che la fiducia nel leadership è correlata al rendimento, alla soddisfazione e alla collaborazione.
APADirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611
TeoriaBurn-out als organisatievraagstuk World Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
Sostiene che le distrazioni e l'overload sono anche fenomeni del contesto lavorativo e del sistema, non solo debolezze individuali.
APAWorld Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
TeoriaGeweldloze communicatie Rosenberg, M. B. (2003). Nonviolent Communication: A Language of Life (2nd ed.). PuddleDancer Press.
Sostiene l'ascolto empatico, la consapevolezza delle esigenze e un linguaggio che può gestire il conflitto senza escalation.
APARosenberg, M. B. (2003). Nonviolent Communication: A Language of Life (2nd ed.). PuddleDancer Press.
TeoriaCognitief en affectief vertrouwen McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management...
Sostiene che l'empatia rafforza sia la fiducia nella competenza che quella nelle relazioni.
APAMcAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24-59. https://doi.org/10.2307/256727
TeoriaIntegratief model van vertrouwen Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
Sostiene l'empathia come base per la benevolenza, l'integrità e la credibilità nella collaborazione.
APAMayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
TeoriaRelationele binding en veilige basis Bowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
Sostiene l'empathia come capacità di rispettare contemporaneamente vicinanza, sicurezza ed autonomia.
APABowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
TeoriaPsychologische veiligheid als empathische conditie Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
Sostiene che i team empatici discutono più facilmente degli errori, fanno domande e cercano aiuto.
APAEdmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
TeoriaEmpathie als perspectiefname Decety, J., & Jackson, P. L. (2004). The functional architecture of human empathy. Behavioral and Cognitive Neuroscience Reviews, 3(2), 71-100. https://doi.org/10.1177/1534582304267187
Sostiene l'empathia come combinazione di sentire con l'altro e comprendere mentalmente la sua prospettiva.
APADecety, J., & Jackson, P. L. (2004). The functional architecture of human empathy. Behavioral and Cognitive Neuroscience Reviews, 3(2), 71-100. https://doi.org/10.1177/1534582304267187
TeoriaApplicazione / diagnosi3 connessioni bronzee
TeoriaCohen's kappa Cohen, J. (1960). A coefficient of agreement for nominal scales. Educational and Psychological Measurement, 20(1), 37-46. https://doi.org/10.1177/001316446002000104
Sostiene perché le valutazioni, le osservazioni e la misurazione del progresso devono essere codificate in modo affidabile.
APACohen, J. (1960). A coefficient of agreement for nominal scales. Educational and Psychological Measurement, 20(1), 37-46. https://doi.org/10.1177/001316446002000104
TeoriaObserver agreement Landis, J. R., & Koch, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. Biometrics, 33(1), 159-174. https://doi.org/10.2307/2529310
Sostiene l'interpretazione della fiducia tra i valutatori per osservazioni categoriche.
APALandis, J. R., & Koch, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. Biometrics, 33(1), 159-174. https://doi.org/10.2307/2529310
TeoriaBetrouwbare fase-inschatting Cohen, J. (1960). A coefficient of agreement for nominal scales. Educational and Psychological Measurement, 20(1), 37-46. https://doi.org/10.1177/001316446002000104
Sostiene che le stime di fase sono utilizzabili solo quando i valutatori codificano consistentemente.
APACohen, J. (1960). A coefficient of agreement for nominal scales. Educational and Psychological Measurement, 20(1), 37-46. https://doi.org/10.1177/001316446002000104
TeoriaApplicazione / implementazione6 connessioni bronzee
TeoriaCFIR / implementation science Damschroder, L. J., Aron, D. C., Keith, R. E., Kirsh, S. R., Alexander, J. A., & Lowery, J. C. (2009). Fostering implementation of health services research findings into practice: A consolidated framework for advancing...
Sostiene che l'implementazione dipende dall'intervento, dal contesto, dagli interessati e dal processo.
APADamschroder, L. J., Aron, D. C., Keith, R. E., Kirsh, S. R., Alexander, J. A., & Lowery, J. C. (2009). Fostering implementation of health services research findings into practice: A consolidated framework for advancing implementation science. Implementation Science, 4, 50. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-50
TeoriaOrganizational readiness for change Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4, 67. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67
Sostiene che il cambiamento richiede una volontà condivisa di adattarsi e fiducia nella fattibilità.
APAWeiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4, 67. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67
TeoriaCreating readiness for change Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681-703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601
Sostiene che la capacità di cambiare deve essere creata attivamente attraverso urgenza, fiducia e condizioni appropriate.
APAArmenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681-703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601
TeoriaReadiness for organizational change schaalontwikkeling Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. The Journal of Applied...
Sostiene la misurabilità della capacità di cambiare nelle organizzazioni.
APAHolt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. https://doi.org/10.1177/0021886306295295
TeoriaAdaptieve borging Chambers, D. A., Glasgow, R. E., & Stange, K. C. (2013). The dynamic sustainability framework: Addressing the paradox of sustainment amid ongoing change. Implementation Science,...
Sostiene che i sei stadi non devono essere introdotti in modo statico, ma continuamente adattati al contesto mutevole.
APAChambers, D. A., Glasgow, R. E., & Stange, K. C. (2013). The dynamic sustainability framework: Addressing the paradox of sustainment amid ongoing change. Implementation Science, 8, 117. https://doi.org/10.1186/1748-5908-8-117
TeoriaCFIR als implementatiekader Damschroder, L. J., Aron, D. C., Keith, R. E., Kirsh, S. R., Alexander, J. A., & Lowery, J. C. (2009). Fostering implementation of health services research findings into practice: A consolidated framework for advancing...
Sostiene che l'implementazione del modello a sei stadi dipende da caratteristiche dell'intervento, setting interno, setting esterno, persone e processo.
APADamschroder, L. J., Aron, D. C., Keith, R. E., Kirsh, S. R., Alexander, J. A., & Lowery, J. C. (2009). Fostering implementation of health services research findings into practice: A consolidated framework for advancing implementation science. Implementation Science, 4, 50. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-50
TeoriaApplicazione / strategia di cambiamento1 connessioni bronchiali
TeoriaAmbidextere organisatie Tushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30. https://doi.org/10.2307/41165852
Sostiene che le organizzazioni devono essere in grado di gestire contemporaneamente sfruttazione ed esplorazione.
APATushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30. https://doi.org/10.2307/41165852
TeoriaApplicazione / rischio e salute1 connessioni bronchiali
TeoriaBurn-out als werkfenomeen World Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
Sostiene che l'eccesso di lavoro e l'usura devono essere compresi anche dal punto di vista del contesto lavorativo, della struttura organizzativa e delle condizioni sistemiche.
APAWorld Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
TeoriaApplicazione / scelta dell'intervento2 connessioni bronchiali
TeoriaVeranderkleuren als interventiekompas De Caluwe, L., & Vermaak, H. (2003). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer.
Sostiene che ogni fase può richiedere una logica di cambiamento diversa: apprendimento, negoziazione, progettazione, potere, attribuzione di significato o crescita.
APADe Caluwe, L., & Vermaak, H. (2003). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer.
TeoriaFasegericht herstel in verwaarloosde organisaties Kampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
Sostiene che le interventi devono prima stabilire struttura, affidabilità e limitazioni prima che sia possibile un'evoluzione più profonda.
APAKampen, J. (2011). Verwaarloosde organisaties (2e druk). Kluwer.
TeoriaApplicazione / diagnosi del team1 connessioni bronchiali
TeoriaGroen, oranje en rood gedrag Van 't Zelfde, E. (2023). Code Rood: Hoe Oranje en Rood gedrag het succes in teams bepalen. Boom.
Sostiene che riconoscere il comportamento costruttivo, rischioso e distruttivo è un accesso pratico per i gruppi.
APAVan 't Zelfde, E. (2023). Code Rood: Hoe Oranje en Rood gedrag het succes in teams bepalen. Boom.
TeoriaApplicazione / leadership1 connessioni bronchiali
TeoriaCultuurdiagnose via aannames Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Sostiene che i leader non solo debbono leggere il comportamento, ma anche le ipotesi e i modelli culturali sottostanti.
APASchein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
TeoriaApplicazione / apprendimento di squadra1 connessioni bronchiali
TeoriaPsychologische veiligheid als leerconditie Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of...
Sostiene che lo sviluppo fasi viene accelerato quando le persone possono apportare incertezza, errori e domande senza perdere la faccia.
APAEdmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
TeoriaApplicazione / prontezza al cambiamento2 connessioni bronchiali
TeoriaChange commitment en change efficacy Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4, 67. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67
Sostiene che le persone si muoveranno solo se ritengono che il cambiamento sia importante e credibile.
APAWeiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4, 67. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67
TeoriaActief creëren van veranderbereidheid Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681-703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601
Sostiene che urgenza, credibilità e supporto adeguato devono essere organizzati in modo esplicito.
APAArmenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681-703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601
TeoriaApplicazione / misurazione2 connessioni bronchiali
TeoriaMeetbare veranderbereidheid Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. The Journal of Applied...
Sostiene che la disponibilità al cambiamento può essere misurata e monitorata in modo sistematico anziché essere valutata solo intuitivamente.
APAHolt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. https://doi.org/10.1177/0021886306295295
TeoriaInterbeoordelaarsbetrouwbaarheid Landis, J. R., & Koch, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. Biometrics, 33(1), 159-174. https://doi.org/10.2307/2529310
Sostiene che la fase di codifica tra tutor, ricercatori o giudici deve essere creata consistentemente.
APALandis, J. R., & Koch, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. Biometrics, 33(1), 159-174. https://doi.org/10.2307/2529310
TeoriaApplicazione / sviluppo organizzativo1 connessioni bronchiali
TeoriaExploitatie en exploratie Tushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30. https://doi.org/10.2307/41165852
Sostiene che le organizzazioni mature devono stabilizzare ciò che funziona e lasciare spazio alla rinnovazione contemporaneamente.
APATushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30. https://doi.org/10.2307/41165852
TeoriaApplicazione / situazioni di crisi1 connessioni bronchiali
TeoriaHigh reliability onder druk Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed.). Jossey-Bass.
Sostiene che gli squadre in condizioni incerte rimangono allertate attraverso la preoccupazione per il fallimento, la riduzione cautelativa e l'elasticità.
APAWeick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed.). Jossey-Bass.
TeoriaApplicazione / giustizia1 connessioni bronchiali
TeoriaRechtvaardige procesvoering Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432. https://doi.org/10.1177/014920639001600208
Sostiene che le interventi di fase perdono legittimità quando la distribuzione, il processo o la comunicazione vengono percepite come ingiuste.
APAGreenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432. https://doi.org/10.1177/014920639001600208
TeoriaApplicazione / recupero relazionale1 connessioni bronchiali
TeoriaVertrouwen herstellen Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
Sostiene che le interventi di recupero devono lavorare su competenza, disponibilità e integrità contemporaneamente.
APAMayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
TeoriaApplicazione / salute1 connessioni bronchiali
TeoriaWerkcontext en duurzame inzetbaarheid World Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
Sostiene che lo sviluppo professionale è limitato quando il contesto di lavoro conduce strutturalmente al sovralimentamento.
APAWorld Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
Domande diagnostiche
Dove si arresta lo sviluppo? Quali aspettative più elevate sono poste mentre una base precedente manca? Quali interventi sono adatti allo stadio inferiore che è ancora insufficientemente sviluppato?
Usa il modello
Un modello a sei fasi per lo sviluppo personale e professionale nelle organizzazioni di conoscenza intensiva.